【人物专访】互联网+跨界 的系统化转型战略是必由之路

专访

中共中央党校文史教研部高级经济师、中国新闻出版传媒集团公司前董事会秘书：郭全中

摘要

新媒体时代下，传统媒体受到新媒体的强烈冲击，面临着严重的生存和发展困境，因此，传统媒体的转型成为当务之急，而只有“互联网+跨界”的转型思路才更为可行，但观念陈旧是当下媒体转型最大障碍，所以媒体转型的首要任务是转变观念。

记者：

随着新媒体的快速发展和普及，传统媒体遭受了严重冲击，深陷困境，您认为造成这种状况的根源是什么？

郭全中：

的确，随着新媒体时代的到来，传统媒体受到了前所未有的冲击，而我认为其根源是用户连接的失效，具体来说包括以下几个方面：

第一，受众大量流失。2012年以来，传统报刊的印刷量和发行量均大幅度下降，传统电视的收视率也大幅度下滑，其原因是受众大量流失到互联网媒体尤其是移动互联网媒体上。根据CNNIC的数据显示，截至2020年6月底，我国的网民数为9.4亿，普及率为67%，手机网民达到9.32亿，移动互联网渗透率为99.2%。互联网尤其是移动互联网已经成为年轻用户获取新闻和内容的主要渠道。

第二，广告主抛弃了传统媒体。在受众大量流失的情况下，传统媒体的“二次销售”商业模式基本失效，导致传统媒体的广告收入出现断崖式下滑。相关数据显示，2019年，我国互联网广告收入高达4367亿元；而2019年阿里巴巴的广告收入为1745.74亿元，超过我国四大传统媒体的广告收入。目前，相当比例的传统媒体已经陷入亏损，严重的甚至已经发不出工资。

第三，骨干大量流失。当骨干对传统媒体的未来产生悲观心态和收入下滑时，他们就纷纷离职，或跳槽或创业。由于传统媒体具有典型的“轻资产”属性，人才是其最重要的资源，在大量的骨干流失的同时，剩下的员工由于自身能力不足，找不到合适的下家，继而沉淀在传统媒体中，这也给传统媒体的转型带来了巨大的困难。

第四，影响力被严重削弱。受众的大量流失导致传统媒体的传播功能被严重削弱，传统媒体的舆论引导能力和影响力也不可避免地受到严重影响。

另外，传统媒体缺少强有力的互联网媒体平台也导致了用户连接的失效。传统媒体深陷困境的根源是新媒体的冲击，而当前，对于传统媒体深陷困境的根源有“外部环境说”和“体制说”，但这些观点没有充分认识到互联网带来的根本性变革。互联网带来了第三次工业革命和第四次传播革命，已经成为整个社会的底层架构和操作系统，在媒体的变革中起着决定性作用。而且无论国内还是国外的传媒实践都证明，新媒体在高速成长而传统媒体深陷困境，所以可以说，新媒体带来的猛烈冲击是传统媒体陷入困境的根源。

虽然传统媒体在各类新媒体建设方面投入了较多精力，但是从整体上讲，尚缺乏用户数量巨大、影响力大的互联网平台，目前在移动互联网媒体领域，事实上已经形成了两微一端（微信、微博和今日头条客户端）主导的新格局。因此，当前传统媒体面临着严重的生存和发展困难，在生存方面，由于收入断崖式下滑导致难以为继；在发展方面，由于缺乏先进的互联网平台导致发展潜力不大，所以，传统媒体成功转型的关键在于在保持有效运转的前提下，搭建起实力强大的互联网平台。

记者：

传统媒体的转型应该采取什么样的思路？其具体路径是什么？应该采取什么样的方法论？

郭全中：

应该采取“互联网+跨界”的转型思路。从传统媒体实践来看，目前的转型思路多是“+互联网”思路，而在当前“互联网+”“大数据+”的时代背景下，“-互联网”“+互联网”与单纯的“互联网+”等思路都难以实现有效的转型，而只有“互联网+跨界”的转型思路才更为可行，即在长期内探索出有效的互联网商业模式和盈利模式以实现营业收入的换“芯”，在中期内通过跨界建立起新的产业支柱以维持自身的正常运转。具体来说，一是按照互联网规律，具备互联网思维；二是树立起“信息服务为王”的新理念；三是建立起“信息+服务”的商业模式；四是建立起多元化的盈利模式；五是基于自身优势的增量改革。

对于转型目标，是要以移动智媒体为抓手，打造现代传播能力。我具体解释一下：

第一，以现代传播能力建设作为核心。现代传播能力又具有如下四个特征：以移动智媒体为主体、用户量巨大、传播话语体系同理化、商业模式和盈利模式先进；

第二，要以移动智媒体作为主体。所谓移动智媒体，是指立足于共享经济，充分发挥个人的认知盈余，基于移动互联、大数据、虚拟现实、人机交互等新技术的自强化的生态系统，形成了多元化、可持续的商业模式和盈利模式，实现信息与用户需求的智能匹配的媒体形态，而智媒体又具有智慧、智能和智力三大典型特征；

第三，具体路径应该是“智慧媒体+智慧政务+智慧城市运营”。媒体转型的根本目标是打造现代传播能力，在传统媒体发行、广告和相关收入断崖式下滑的情况下，应该充分借鉴互联网媒体生态化运营的经验，通过生态化运营来为媒体深度融合提供充足的资金支持，这就要求功能从之前的舆论引导向“智媒体+智慧政务+智慧城市运营”“三智化”生态系统深度延伸，通过生态化运营来重建用户连接，进而重构商业模式和盈利模式。

这第三点也就是具体路径方面，我详细解释一下。首先，在智媒体方面，智媒体的本质是通过大数据和人工智能等新技术实现信息的智能精准分发，进而在提升用户体验的基础上沉淀大量的用户，打造生态化的商业模式和盈利模式；核心则是基于巨量大数据基础上的精准的算法推荐，信息分发效率很高；目的是满足用户个性化、精准化和定制化的信息需求，进而实现高商业价值的变现。而传统媒体的智媒体打造存在如下显著问题：一是整体技术实力薄弱；二是缺乏大数据资源，导致难以研发出高质量的算法；三是迭代能力弱；四是缺乏有效的用户沉淀平台；五是用户数量少难以打造可持续的盈利模式。

其次，在智慧政务功能方面，在互联网时代下，各级党务政务工作都需要通过“互联网+”来更好地服务人民群众，智慧政务则是有效合理的方式，传统媒体则可以通过提升自身能力来紧紧抓住智慧政务的机会和风口。智慧政务是传统媒体深化融合的应有之义。一方面，传统媒体身负服务于党和政府中心工作的重担，而智慧政务就是服务党委和政府中心工作的最新形式，智慧政务不仅是传统媒体深化融合必须要做好的事情，而且是决定着传统媒体未来安身立命的根本；另一方面，政务服务是传统媒体的核心优势，更是传统媒体长期以来收入的重要来源，传统媒体如果能通过自身的智慧化转型为当地党委和政府提供高质量的智慧政务，则能够进一步强化自身在优势领域的领先优势，夯实自身生存发展的基石，否则就会丧失自身的根据地和重要收入来源。

最后，在智慧城市运营功能上。在大数据和人工智能等新技术的驱动下，智慧城市建设正方兴未艾。从未来发展趋势来看，智慧城市建设和运营蕴藏着巨大的商机，对于陷入经营困境的传统媒体来说具有极其重大的战略意义。参与智慧城市建设和运营是打造治国理政新平台的重要途径。新时代下传统媒体深化融合的目标是致力于成为当地治国理政新平台，智媒体、智慧政务是治国理政新平台的重要组成部分，但是覆盖范围与老百姓的美好生活需求相比远远不足，而这需要深度参与智慧城市的建设和运营来弥补，尤其要真正去积累和沉淀多元化的大数据的话就更需要参与智慧城市运营。

至于方法论，我个人总结一了下，认为应采取“站在未来看现在”和“知行合一”的方法论。所谓“站在未来看现在”，是指在看清未来发展趋势的前提下，在未来和现在之间找到一条可行的路径。而当下很多媒体的转型不是“站在未来看现在”，而是“站在过去看现在”或者“站在现在看未来”，而后两者都是行不通的。至于“知行合一”，就是每家媒体的实际情况都不同，要找到适合自身的具体转型路径。

记者：

您认为当下阻碍媒体转型最大的障碍是什么？有没有方法去解决？

郭全中：

依我看来，当下媒体转型最大的障碍是观念陈旧。观念决定思路，思路决定出路。所以媒体转型的首要任务就是要转变观念。

首先，互联网和大数据正在成为整个社会的底层架构和操作系统，自然也包括传媒业，传统媒体唯有顺应此趋势，按照互联网尤其是移动互联网的规律和趋势，在理念、形式、商业模式和盈利模式等方面进行彻底转型，建立基于移动互联网的新型主流媒体。

要建立起真正的互联网思维。而互联网思维的核心就是“用户体验为王”，即以用户为导向，以体验为核心。具体来说，一是互联网转型要从用户需求或痛点出发，真正做到用户在哪儿，就服务到哪儿，用户需要什么，就提供什么；二是要树立起产品意识，既要为用户提供能够形成商业闭环的新产品。

其次，要树立起“信息服务为王”的新理念。在互联网等新技术日新月异的时代大背景下，单纯的内容提供已经难以形成商业闭环，“内容为王”的理念也已经难以适应新形势的需要，亟需建立起涵盖内容生产、传播渠道、市场运营和管理信息服务全产业链的“信息服务为王”新理念，才能形成有效的商业闭环。

最后，要建立起“信息+服务”的商业模式。在互联网技术的推动下，传媒业与通信业、IT业等其他产业高度融合成信息服务业，而由于传统媒体“二次销售”的商业模式坍塌，传媒业难以成为独立的产业，单纯的内容版权销售的商业模式难以维持正常运转。传统媒体的商业模式应转变为“信息+服务”的商业模式，即通过免费的信息来吸引足够数量的用户，再通过服务的方式来实现自身的商业价值变现。

记者：

您认为传统媒体为什么难以像互联网巨头一样成功打造互联网产品？根本原因是什么，应该如何解决？

郭全中：

如果探究起来，我认为其根本原因就是互联网产品与传统媒体的体制不太匹配。而这需要以“自生理论”为指导，构建起传统媒体转型的“33”战略框架。

所谓“自生理论”，就是在传统媒体的现有体制内做出体制外的制度安排，按照互联网业务和新业务的发展规律，给予充足的资源和政策支持，促进互联网业务和新业务的自我生长、自我发展。“自生理论”认为，传统媒体的互联网转型应坚持如下原则：一是基于用户痛点；二是完全市场化的体制；三是设置科学合理的长期激励约束机制，如对于高风险的互联网新业务，给予管理层相对较高的股权或期权激励；四是与贡献成正比的、公平的薪酬机制；五是建立起技术基因；六是对互联网等新业务采取全新的考核机制；七是采取专业化的决策机制；八是给予充足的资源支持。

传统媒体转型正面临着“短期现有业务在快速坍塌，但是互联网媒体业务仍然看不到希望”的发展悖论，这就要求传统媒体在转型时采取合理的转型战略框架。为了有效地解决传统媒体的生存和发展问题，我们提出了“33”转型战略框架。所谓“33”转型战略框架，是指把传统媒体的转型分为短期、中期和长期三个阶段，以及现有传统业务、多元产业业务和融媒体业务、互联网媒体业务和新兴战略业务三种业务类型。

在短期内，要把传统业务做精做优。把传统媒体当成现金牛和利润池，做优、做强、做精传统媒体，开源节流，为传统媒体的中期和长期转型提供较多的资金支持。

在中期内，要进行产业转型，建立新业务支柱。传统媒体充分利用自身已经形成的品牌和影响力，尽可能地占领稀缺性资源，在中期实现自身的产业转型。产业转型的目的是打造新的产业增长点，以抵消现有业务的下降。

在长期内，彻底实现互联网媒体转型。通过互联网媒体的彻底成功转型，实现互联网收入的稳步增长，最终承担起原来传统业务所承担的现金牛责任。

记者：

您认为媒体想要成功转型还需要其他的配套条件吗？

郭全中：

是的，具体来说有以下几点：

第一，以体制机制改革促转型。包括深化“分类改革”；引入战略投资者，建立起多元化的产权结构；建立起传媒职业经理人制度；建立起科学合理的决策机制；进行“体制外”制度安排。

第二，充分利用移动互联、大数据等新技术，培植技术基因。传统媒体药摒弃之前“重采编、轻经营、无管理、无技术”的观念，以技术为驱动，高度重视技术，包括移动互联和大数据技术。

第三，大力培育具有企业家意识的优秀一把手。处于转型期的优秀一把手除了懂政治、强战略、会用人、善领导、配资源之外，还需要具备高超的判断力、娴熟的协调力和坚定的毅力以及决心三方面能力。

第四，改变“长老会”的决策机制。国有股过于集中的股权结构，使得公司治理机制难以发挥实质性作用，而公司治理机制的关键在于能否建立起科学的决策机制。在股东会、董事会难以有效发挥作用的情况下，公司治理机制的核心就是建立起能够起到与董事会相仿职能的机制，而科学合理的决策机制无疑就是最佳的替代。但是在实际运作中，不少传媒单位和企业的决策机构却成了名副其实的“长老会”，不仅导致在重大事项上决策失误，而且耽误了传媒单位和企业的转型和发展。

另外，我国传媒单位和企业的领导层多为采编出身，经营管理和技术方面的专业能力较为欠缺。而在传媒单位和企业的主要决策为战略和经营管理决策的情况下，决策人员的素质欠缺就成为重大制约。这就要求传媒企业构建科学的决策机制。

首先，要提升管理层的能力。通过引进传媒职业经理人或者通过大量培训，提高决策参与人员的能力和素质，尤其是补齐经营管理相关知识，从根本上解决班子成员能力问题。当然，决策机制的关键是要让当党委会和董事会各尽其责、都能真正发挥作用，而不能以党委会代替董事会。

其次，要建立起分门别类的专业委员会。在决策班子成员短期内难以改变的情况下，在现有的决策机构下分别设立不同的专业委员会，如战略委员会、投资委员会、薪酬委员会、人事委员会等等。引入懂战略和经营管理的人员，在一定程度上解决现有人员某方面专业素质不高的难题。

最后，完善决策程序。科学的决策必须有完善的调研和充足的信息做基础，因此，对于重要的决策应有专门机构事先搜集充足的资料，为科学决策提供参考。此外，在决策前一周就应把相关资料送给决策人员，以让他们能够更好地理解决策内容。

本刊编辑部 | 梁楠

内容排版 | 郑苗苗